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四大頑疾纏身:李寧的掙扎

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摘要:四大頑疾纏身:李寧的掙扎
張志勇退任行政總裁職務,宣告了李寧持續兩年之久的品牌重塑運動失敗。

2010年,張志勇主政了一場大膽的品牌重塑運動,包括更換沿用了20年之久的LOGO,并將廣告語“一切皆有可能”改為“讓改變發生”,并對客戶群重新定位,鎖定“90后”人群。

這場運動的結果,使得李寧公司的財報越發難看。李寧2011年年報顯示,公司營業收入約89.29億元,同比下降5.80%;凈利潤3.86億元,同比下降達65%。相比安踏、特步、361°和匹克等競爭對手的凈利潤分別為17.30億元、9.66億元、11.33億元、7.80億元,李寧排位墊底。

然而,一個前李寧公司管理人員表示,“如果以營銷失敗來掩蓋一切的話,李寧仍將一直會沿著下行通道走下去?!彼J為,成本問題、渠道搭建、管理粗糙、董事會和管理團隊間關系等四大問題,一起造成了李寧如今的狀況。

實際上,作為企業創始人、集團執行主席,李寧早已預見到了李寧公司存在的諸多問題,他在不久前的一次采訪中稱,“做企業確實受到諸多限制,不見棺材不落淚。外部環境壓迫你,你就會做。做一些小調整,改變不了根本問題?!?

渠道和成本之痛

上述前管理人士表示,李寧公司的成本控制問題,一直是制約這個公司利潤表現的關鍵問題。這一問題,在內部存在很久,多有詬病,但是,過去多年,一直沒有解決。

李寧2011年年報顯示,在員工和營銷費用等成本上,李寧公司都排在同行前列。以員工費用為例,雖然年度營收僅相差0.3億元,但是,李寧公司的員工費用占營收比為8.7%,而安踏的占比為8.5%。

需要注意的是,李寧公司截至2011年底的員工數為4180人,安踏為11500人。雖然安踏的整體員工中,包括大量的工廠員工,但是,李寧公司的員工費用明顯高于安踏公司。

此外,在包括廣告以及市場推廣的營銷費用上,李寧公司也在國內同行中占據第一位置。根據2011年報,李寧公司的營銷費用占營收的比例為17.6%,高于安踏公司的13.7%。

上述前管理人士表示,從研發到銷售,在供應鏈的各個環節,李寧公司都存在成本過高的問題,李寧公司內部效率不提高,將會一直影響到李寧公司的盈利能力。

除成本控制之外,渠道搭建被認為是影響李寧公司營收的致命因素。李寧公司在發展過程中,一直堅持兩頭在外的“輕公司”發展模式,而李寧的主要競爭對手安踏公司,則一直堅持垂直一體化的掌控生產和銷售的模式。

李寧公司一位前工作人員表示,安踏的模式看似笨重,但是,如今的市場環境看來,可控的渠道,可以更高效地配合企業的研發、生產和銷售的運轉。

行業庫存增大問題顯現之后,李寧公司失控的渠道問題變得突出。張志勇在一次訪談中談到渠道時,頗為無奈的表示,客戶在考慮訂單時,會遇到房租上漲30%,員工工資上漲20%問題,所以,在訂單采購時,會變得非常謹慎。

“上層建筑”失靈?

在李寧公司顯露的問題背后,影響到李寧公司發展的更深層次的原因,也凸顯出來。

一位前李寧重要職能部門的人士說,“之前的李寧,從董事長到員工,都是很有理想的,而這種理想可以形成一種凝聚力。但是,現在的李寧的員工有沒有理想,我真的不知道?!?

另一位離職的李寧中層也表示,“心往一塊使”的感覺,在李寧2010年之后忽然不見了。而固有的考核制度不再堅持,反而是“因人而動”的做法,能夠決定公司的執行和晉升。

這些涉及企業文化和核心價值觀的評價,被前述李寧公司前管理人士總結為:“公司雖然存在這么久了,但是,在管理上,仍然是極其粗糙的。部門間的協作能力較差,同時,大家的本位主義又重,這導致了工作效率降低?!?

但也有一位前高管認為,李寧的問題在于精細化管理做得太超前,增加了很多部門,導致成本增加。同時,也帶來了主流文化的被稀釋。他離開也源于此。

除此之外,董事會和管理層之間的磨合問題,也是造成了李寧公司管理上的困擾。據前述李寧相關人士表示,公司選擇對標安踏,又對標Kappa(一服裝品牌),都是董事會和管理層之間意見沖突的結果。

此外,該人士透露,張志勇對于李寧公司效率跑不過同行一直耿耿于懷,也一直想提升內部效率,但是,由于他并非是公司的大股東,很多事情還受到董事會的制約。而另外一位前李寧員工認為,公司戰略上是對的,但戰術上沒有執行好,不存在授權不夠的問題。

而李寧近期在雅典也有一段評述稱,“我不是一個極端的人,我會退半步,團隊也會退半步,這樣做的好處是,可以冷靜、調整,不好的地方是慣性越來越大”。

李寧的掙扎

“對于任何模式而言,都是成王敗寇?!崩顚幍牧硗庖晃磺皢T工表示,“迄今為止,我認為李寧是一家偉大的企業?!边@或者代表眾多對李寧抱有好感的員工的一種看法。而李寧公司本身也確實愿意做出改變。

李寧本人對于未來的改變態度明確,他說,公司調整的方向現在已經確定了,調整需要一兩年的時間。

對于具體做法,李寧表示,“會把效率作為我們第一個調整動作;第二,把我們的商業模式調整,商業模式會影響到組織架構的改變,功能、技能的改變,這些東西都是從現在往后走的一兩年需要做的。

實際上,今年1月下旬,李寧公司已經在資本層面發力,力求優化股東構成。彼時,李寧公司引進美國私募基金TPG及GIC(新加坡政府投資有限公司)共計7.5億元的戰略投資。2月份,對組織架構和人力資源進行適當調整,以提高企業運營效率。

7月5日,李寧公司宣布德州太平洋集團(TPG Capital)合伙人金珍君擔任執行副主席,負責內部事務與運營。

對于李寧的改革措施,金珍君表示,首先對成本進行控制,可以把更多的錢投入到新贊助和投資中。這方面的工作已經開始。其次,是使商品結構合理化,減少不好賣的東西。今年公司最大的目標是清存貨。
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